Scrum vs. Kanban – Welches Framework passt zu unserem Produktteam?

Einleitung

In der agilen Produktentwicklung stehen Teams oft vor der Frage: Scrum oder Kanban – welches Vorgehensmodell ist das richtige für uns? Beide Frameworks gehören zu den bekanntesten agilen Ansätzen und helfen, Arbeit in dynamischen Umfeldern zu organisieren.

Dennoch unterscheiden sie sich grundlegend in Struktur, Teamorganisation und Workflow.

Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, Agile Coaches und Projektverantwortliche, die kompakt und fundiert entscheiden möchten, ob Scrum, Kanban oder ein hybrider Ansatz wie Scrumban zu ihrem Team passt.

Dabei beleuchten wir Stärken und Schwächen beider Methoden, typische Einsatzszenarien, Auswirkungen auf Rollen und Teamdynamik, den Einführungsaufwand, relevante Metriken sowie häufige Stolperfallen.

Ein zentrales Anliegen ist es, nicht dogmatisch zu argumentieren, sondern aufzuzeigen, wie man pragmatisch und ohne kognitive Verzerrungen die passende Arbeitsweise findet.

Scrum und Kanban im Überblick – Unterschiede in Ansatz und Arbeitsweise

Scrum und Kanban verfolgen beide die agilen Prinzipien von Transparenz, kontinuierlicher Verbesserung und Selbstorganisation. Dennoch unterscheiden sie sich stark in ihrer Herangehensweise:

Vergleichstabelle: Scrum vs. Kanban

Im Anschluss werden diese Merkmale im Detail erläutert:

Iterative Sprints vs. kontinuierlicher Fluss

Die grundsätzliche Arbeitsweise in Scrum basiert auf zeitlich begrenzten Iterationen (Sprints), während Kanban auf einem kontinuierlichen Fluss beruht. Bei Scrum arbeitet das Team auf ein klares Sprintziel hin, mit einem stabilen Backlog und festem Zyklus. Kanban hingegen erlaubt es, Aufgaben kontinuierlich anhand von Priorität und Kapazität zu steuern. Beide Konzepte fördern Fokussierung – auf unterschiedliche Weise.

Rollen und Meetings: Vorgegebene Strukturen vs. flexible Abstimmung

Scrum schreibt bestimmte Rollen (Product Owner, Scrum Master, Developers) sowie regelmäßige Events vor. Diese Struktur fördert Disziplin, Rhythmus und klare Verantwortlichkeiten. Kanban hingegen kommt ohne verpflichtende Rollen oder Zeremonien aus – Teams gestalten Abläufe nach Bedarf und vorhandener Struktur.

Die unterschiedlichen Vorgaben beeinflussen die Teamdynamik: In Scrum schafft der feste Rhythmus an Meetings ein regelmäßiges Forum für Austausch, Problemlösung und Teamentwicklung. Das Team fokussiert geschlossen auf Sprintziele, was den Zusammenhalt stärkt und ein „Wir-Gefühl“ erzeugen kann. Kanban gibt dem Team mehr Eigenverantwortung, wann und wie es kommuniziert. Dies kann autonome, reife Teams begünstigen und Micromanagement reduzieren. Allerdings muss das Team von sich aus für ausreichende Synchronisation und Verbesserung sorgen.

Beide Ansätze bringen spezifische Risiken mit sich: In Scrum kann es vorkommen, dass dringende Probleme erst verspätet – beispielsweise in der nächsten Retrospektive – thematisiert werden. In Kanban besteht hingegen die Gefahr, dass Schwierigkeiten gar nicht oder nur unsystematisch adressiert werden, wenn keine regelmäßigen Reflexionsräume etabliert sind.

Planung, Umfang und Anpassbarkeit

In Scrum wird zu Beginn jedes Sprints ein Backlog definiert, das möglichst stabil bleibt. Nicht abgeschlossene Aufgaben werden zurück ins Product Backlog verschoben. Kanban hingegen erlaubt jederzeit Prioritätsänderungen, da keine festen Iterationen existieren. Diese Flexibilität kann für dynamische Umfelder ein Vorteil sein – jedoch auf Kosten von Planbarkeit und klaren Zielen.

Zusammengefasst: Scrum bietet einen strukturierten, timeboxed Rhythmus mit klarer Vorplanung und dem Fokus auf ein Sprintziel. Kanban hingegen erlaubt einen kontinuierlichen Flow mit fortlaufender Just-in-Time-Planung. Beide Ansätze lassen sich transparent gestalten – z. B. über Sprint Boards und Burndown-Charts bei Scrum oder Workflow-Visualisierungen und Service-Level Agreements bei Kanban. Entscheidend ist, welches Modell besser zur Dynamik und Vorhersagbarkeit der eigenen Arbeit passt – das werden wir in den folgenden Abschnitten weiter vertiefen.

Stärken und Schwächen von Scrum

Scrum bringt Struktur durch klar definierte Rollen und Sprints. Regelmäßige Reviews und Retrospektiven fördern Transparenz und kontinuierliche Verbesserung. Die Einführung erfordert jedoch Disziplin und kann besonders in sehr dynamischen Umfeldern als starr empfunden werden. Mehr Hintergründe und Tipps zum Sprintaufbau findest du im Leitfaden Scrum einfach erklärt.

Stärken und Schwächen von Kanban

Kanban setzt auf einen kontinuierlichen Fluss und lässt sich leicht in bestehende Prozesse integrieren. Transparente Boards und WIP‑Limits machen Engpässe sichtbar und ermöglichen evolutionäre Verbesserungen. Ohne klare Rollen und Routinen braucht es jedoch viel Selbstdisziplin und die Planbarkeit kann schwieriger sein. Eine ausführliche Einführung bietet Kanban-System einfach erklärt.

Ob Scrum, Kanban oder eine Kombination sinnvoll ist, hängt stark vom Kontext ab – also von Teamstruktur, Aufgabentyp, Erwartungshaltung im Umfeld und Reifegrad der Organisation.

Aufwand und Veränderungen bei der Einführung

Ein wichtiger Aspekt bei der Wahl des Frameworks ist der Einführungsaufwand und die organisatorische Veränderung, die damit einhergeht. Hier unterscheiden sich Scrum und Kanban erheblich:

Scrum-Einführung

Die Implementierung von Scrum bedeutet oft einen umfassenden Wandel in der Arbeitsweise des Teams. Neue Meetings tauchen im Kalender auf, die Rollen müssen verstanden und gelebt werden, und bisherige Prozesse werden in Frage gestellt. Beispielsweise muss ein Unternehmen, das zuvor Projektmanager hatte, akzeptieren, dass nun ein Product Owner die inhaltlichen Entscheidungen trifft und ein Scrum Master die Prozessverantwortung übernimmt – klassische Hierarchien werden zugunsten von Team-Empowerment aufgebrochen.

Viele Teams benötigen Training oder Coaching, um Scrum richtig zu verstehen. Anfangs kann Scrum so viel „Neues“ mit sich bringen, dass Mitarbeiter sich überfordert fühlen oder skeptisch reagieren sowie das Management irritiert ist. Dieser Change sollte aktiv gemanaged werden, etwa durch Workshops und retrospektive Betrachtung der Einführung.

Kurz: Scrum verändert Gewohnheiten und erfordert Commitment von Team und Management, die Regeln zumindest für eine Weile konsequent auszuprobieren. Die Belohnung ist ein strukturierter Rahmen, der bei Erfolg die Produktivität deutlich steigern kann – doch der Weg dorthin ist ein Projekt für sich.

Kanban-Einführung

Kanban folgt dem Prinzip „Starte mit dem, was du jetzt machst“. Entsprechend kann Kanban ohne großen Knall eingeführt werden. Man nimmt den bestehenden Prozess des Teams und beginnt, ihn auf einem Board abzubilden. Schrittweise führt man dann WIP-Limits ein und identifiziert Verbesserungsmöglichkeiten. Bestehende Rollen oder Titel müssen nicht geändert werden; niemand verliert formal Macht oder Zuständigkeiten in der ersten Phase.

Diese evolutionäre Veränderung ist oft leichter verdaulich. Es gibt in dem Sinne auch keine „Einführungsschulung“ für Kanban, die unumgänglich wäre – ein grundlegendes Verständnis kann in kurzer Zeit vermittelt werden, und viel erfolgt learning by doing im laufenden Betrieb.

Kanban wirkt auf den ersten Blick leichtgewichtig, entfaltet aber erst dann echten Nutzen, wenn Teams kontinuierlich bereit sind, ihre Prozesse kritisch zu reflektieren und aktiv zu verbessern. Die Einstiegshürde ist gering – doch der langfristige Erfolg hängt stark vom Durchhaltevermögen in der Verbesserungskultur ab.

Fazit

Beide Frameworks sind eine Investition in Veränderung. Scrum verlangt zu Beginn mehr Struktur, neue Rollen und ein kulturelles Umdenken. Kanban lässt sich einfacher einführen, setzt aber dauerhaft Disziplin und Verbesserungsbereitschaft voraus.

Entscheidend für den Erfolg ist nicht allein das gewählte Framework, sondern das Durchhaltevermögen von Team und Management. Nur wenn beide Seiten bereit sind, die Prinzipien ernsthaft zu leben und kontinuierlich dazuzulernen, kann die Einführung nachhaltige Wirkung entfalten.

Metriken und Erfolgsmessung: Wie messen Scrum und Kanban Fortschritt?

Scrum nutzt meist Sprint-bezogene Kennzahlen wie Velocity oder Burndown-Charts, während Kanban den Fluss über Cycle Time und Durchsatz beobachtet. Welche Kennzahlen zu deinem Team passen, erläutern die Leitfäden Scrum einfach erklärt, Kanban-System einfach erklärt und Metriken in der agilen Softwareentwicklung.

Scrumban und hybride Ansätze: Das Beste aus beiden Welten?

Scrum und Kanban werden oft als Gegensätze dargestellt, doch in der Praxis schließen sie sich keineswegs aus. Viele Teams kombinieren Elemente beider Methoden, bewusst oder unbewusst – man spricht dann von Scrumban oder allgemein hybriden Ansätzen.

Was ist Scrumban?

Der Begriff beschreibt eine Mischform, die Scrums Struktur mit Kanbans Fluss vereint. Häufig entsteht Scrumban in Teams, die Scrum bereits nutzen, aber mehr Flexibilität brauchen. Zum Beispiel könnte ein Team weiterhin in Sprints arbeiten und die Scrum-Rollen beibehalten, aber anstelle eines strikten Sprint-Backlogs ein kanbanartiges Board verwenden, auf dem neue Anforderungen auch innerhalb des Sprints gezogen werden dürfen, solange WIP-Limits respektiert werden. Umgekehrt gibt es Kanban-Teams, die merken, dass ihnen etwas Rhythmus und Fokus fehlt – sie führen dann z.B. einen regelmäßigen Planungs-Checkpoint alle 2 Wochen ein (eine Art Sprint Planning) oder definieren klarere Ziele/Zwischenetappen, um nicht nur endlosen Fluss zu haben.

Vorteile hybrider Ansätze:

Sie ermöglichen, die Stärken beider Modelle zu nutzen und Schwächen auszugleichen. Ein gut konzipierter Scrumban-Prozess kann z.B. die Reaktionsfähigkeit von Kanban bieten (dringende Aufgaben fließen ein, wenn nötig) und trotzdem die Teamkoordination von Scrum (mit regelmäßigen gemeinsamen Planungen und Retros). Auch die Scrum Guide-Autoren weisen darauf hin, dass Scrum keine Konflikte mit der Verwendung von Kanban-Tools hat – wichtig ist das Ergebnis.

Wann ist ein hybrider Ansatz sinnvoll?

Typischerweise in folgenden Situationen:

• Das Team entwickelt ein Produkt (Scrum passt) und muss gleichzeitig ungeplant auf viele Anfragen reagieren (Kanban passt). Hier kann man zweigleisig fahren – z.B. eine „Expedite"-Swimlane auf dem Board für eilige Sachen, während man ansonsten im Sprint arbeitet. Oder man definiert, dass ein gewisser Prozentsatz der Kapazität für Unvorhergesehenes reserviert ist (klassische Scrumban-Technik).
• Das Team will Scrum einführen, aber das Management oder Team ist noch zögerlich. Dann kann man schrittweise vorgehen: Erst mit Kanban beginnen und Transparenz schaffen, vielleicht einzelne Scrum-Meetings wie Retrospektiven einführen (weil sie auch im Kanban-Kontext nützlich sind). Sobald sich gewisse Routinen eingespielt haben, kann man immer noch zu vollumfänglichem Scrum wechseln. Scrumban dient hier als Übergangsphase, um die Kultur reifen zu lassen.
• Das Produkt ist in einer Phase, wo sowohl neue Entwicklung als auch Wartung anfallen. Beispielsweise ein Team betreut ein bestehendes Produkt mit monatlichen Releases (Scrum-artig), muss aber auch jederzeit Hotfixes liefern (Kanban-artig). Solche Teams arbeiten oft mit zwei Backlogs oder Board-Lanes – einer für planbare Features, einer für Ad-hoc-Bugs – und kombinieren die Methoden. Wichtig ist, klare Regeln zu definieren, wie man umschaltet (z.B. „Bei Produktionsvorfall Sprint unterbrechen“ oder bestimmte Personen rotieren in die Supportrolle).
• Das Unternehmen fordert bestimmte Artefakte/Planungen, aber das Team möchte modern agil arbeiten. Ein Hybrid kann z.B. so aussehen, dass es weiterhin quartalsweise Planungsvorgaben gibt (klassisch), das Team aber intern im Kanban-Stil arbeitet und sich nur zu den vorgegebenen Meilensteinen synchronisiert. Oder umgekehrt: das Team macht Scrum, aber nutzt Kanban-Metriken zur Prozessoptimierung.

Herausforderungen bei Scrumban

Ein hybrider Ansatz bedeutet auch, dass man sehr bewusst entscheiden muss, welche Elemente man von welcher Methode übernimmt. Hier schleicht sich leicht Beliebigkeit ein („Wir machen irgendwie alles, aber nichts richtig“). Es besteht die Gefahr, dass disziplinierende Elemente beider Ansätze wegfallen: Keine Sprintziele (weil Kanban-Teil), aber auch keine echten WIP-Limits (weil man doch irgendwie plant) – so kann ein Hybrid auch das Schlechteste aus beiden Welten hervorbringen, wenn man nicht aufpasst. Daher sollte ein Team, das hybrid arbeitet, regelmäßig prüfen, ob die Kombination noch die gewünschten Vorteile bringt. Als Leitfrage: Löst unser Prozess tatsächlich unsere Probleme besser – oder vermeiden wir nur die anstrengenden Teile?

Praktisch gesehen kann es hilfreich sein, ein Hybrid-Framework schriftlich festzuhalten – z.B. in Form einer Team-Working-Agreement, das klarlegt: „So machen wir es: Wir behalten Daily Scrums und zweiwöchentliche Retros aus Scrum, aber verzichten auf Sprint Backlog; stattdessen nutzen wir ein Kanban-Board mit WIP-Limits und eventgetriebener Planung.“ Dieses Regelwerk kann und sollte man iterativ anpassen, wenn man neue Erkenntnisse gewinnt.

Häufige Stolperfallen und Anti-Pattern bei Scrum und Kanban

Unabhängig vom gewählten Framework gibt es einige typische Stolperfallen, in die Teams tappen können. Hier einige verbreitete Fehlerquellen – und wie man sie vermeidet:

„Scrum-Theater“ spielen:

Dieses Anti-Pattern tritt auf, wenn ein Team zwar alle äußeren Rituale von Scrum durchführt (Daily, Planning, Retro…), aber ohne den dahinterliegenden Sinn. Beispiele: In Retrospektiven werden zwar „Lessons Learned“ notiert, aber keine konkreten Aktionen abgeleitet; im Review wird mehr intern präsentiert als echtes Kundenfeedback eingeholt. Scrum verkommt so zu einer bürokratischen Hülle, die Kernprobleme nicht mehr adressiert. Vermeidung: Fokus auf Outcomes statt Ritualen – jedes Meeting hinterfragen, ob es Wert liefert. Scrum Master sollten das Team an den Scrum-Grundprinzipien (Transparenz, Überprüfung, Anpassung) ausrichten, nicht nur an der Meeting-Checkliste.

Dogmatische Methoden-Einhaltung:

Verwandt mit obigem Punkt – wenn Berater oder interne Agile Coaches Scrum (oder Kanban) zu religiös auslegen, wird jede Abweichung vom Lehrbuch als Sünde angesehen. Dies kann Teams die Luft abschnüren, eigene Anpassungen vorzunehmen, und führt zu Frustration. Genauso ungesund: wenn Kanban-Teams z.B. starr an einer Board-Spaltenstruktur festhalten, die offensichtlich nicht passt, „weil das so gehört“. Vermeidung: Verinnerlichen, dass Agilität Mittel zum Zweck ist. Anpassungen an die Methode sind erlaubt und erwünscht, solange die Prinzipien gewahrt bleiben. Ein pragmatischer Ansatz – wie auch agile Vordenker empfehlen – ist erfolgreicher als blinder Methodengehorsam.

Kein WIP-Limit in Kanban setzen:

Ein häufiger Fehler bei Kanban-Einsteigern ist, zwar ein Board zu nutzen, aber keine WIP-Limits zu definieren (oder sie zu ignorieren). Dadurch gehen wichtige Vorteile verloren – das Team macht im Grunde „Scrum ohne Sprints, aber auch ohne Begrenzung“. Oft führt dies zu Überlastung einzelner Entwickler und langen Durchlaufzeiten, weil zu viel parallel angefangen wird. Vermeidung: Unbedingt WIP-Limits von Beginn an ernst nehmen, auch wenn es unbequem ist. Klein anfangen (z.B. WIP = Anzahl Entwickler) und empirisch justieren. Die Arbeit im Daily darauf ausrichten, Blocker zu lösen statt Neues anzufangen.

Zu komplexe WIP-Limitierung:

Manche Teams überfrachten ihr System mit detaillierten WIP-Limits – etwa pro Person oder pro Swimlane. Dadurch entsteht eine Mikromanagement-Struktur, die zwar Kontrollillusion erzeugt, aber keinen echten Fluss schafft. Die Gesamtlast im System bleibt oft unverändert hoch, Engpässe werden nicht gelöst. Vermeidung: Fokussiert euch auf das Gesamt-WIP im Prozess. Ein System-WIP-Limit fördert Transparenz, gemeinsames Denken und echte Zusammenarbeit. Feine Steuerung auf Subsystem-Ebene bringt meist mehr Komplexität als Nutzen.

Unrealistische Sprint-Planungen:

Viele Scrum-Teams tun sich anfangs schwer mit dem Commitment für Sprints. Eine häufige Stolperfalle: Es wird regelmäßig zu viel eingeplant – oft in dem Glauben, besonders produktiv sein zu müssen. Bleiben am Ende Items liegen, entsteht Frust und das Gefühl, “nicht geliefert” zu haben. Oder umgekehrt: Aus Angst vor Misserfolgen wird zu defensiv geplant. Es werden große Puffer eingebaut, sodass zwar immer 100 % erreicht werden, das Team aber weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Vermeidung: Plant realistisch und lernt iterativ: Velocity als Anhaltspunkt verwenden, aber nicht als Ziel. Berücksichtigt systematisch Verfügbarkeiten, Meetings, Störfaktoren und nicht sichtbare Arbeit (z. B. Support). Ein optionales Backlog Item als “Stretch-Ziel” kann helfen, Über- und Unterplanung auszugleichen. Der Scrum Master sollte diesen Lernprozess moderieren, z. B. durch gezielte Fragen in der Retrospektive.

Lokale Optimierung statt Wertstromdenken:

In beiden Ansätzen kann es passieren, dass man Metriken isoliert optimiert, statt das große Ganze zu sehen. Bei Scrum etwa könnte ein Team versuchen, Velocity zu steigern, indem es einfach kleiner schneidet – die Gesamtlieferzeit für Features ändert sich aber nicht. Bei Kanban könnte ein Team versuchen, einzelne Stationen zu beschleunigen, aber dadurch entstehen Engpässe woanders (z.B. Entwickler produzieren schneller Code, der dann vor Testing stapelt). Vermeidung: Immer den End-to-End-Prozess im Blick behalten. Erfolg heißt, Kundennutzen schneller oder in besserer Qualität zu liefern, nicht eine Kennzahl in einem Prozessschritt zu schönen. Cross-funktionale Zusammenarbeit und das Hinterfragen von Systemgrenzen (nicht „meine Arbeit ist getan, der Rest Problem vom QA-Team“) sind entscheidend.

Schätzarithmetik statt gemeinsames Verständnis:

Wenn Teams beginnen, Schätzungen zu formalisieren („QA immer +3“ oder „Junior A mit Faktor 0,7“), wird der Fokus vom gemeinsamen Verständnis auf vermeintliche Exaktheit verschoben. Das führt zu Scheingenauigkeit statt Klarheit. Vermeidung: Schätzungen sind Diskussionshilfen, keine Rechenmodelle. Wichtiger als die Zahl ist, dass Stories klein, klar und in wenigen Tagen umsetzbar sind.

Fehlende Retro-Kultur bei Kanban:

Weil Kanban keine Retrospektive vorschreibt, sparen manche Teams sie leider ganz aus („Wir reden ja sowieso ständig“). Die Folge: Man sieht zwar Probleme am Board, nimmt sich aber nie gezielt Zeit, Ursachenanalyse zu betreiben und Verbesserungen zu definieren. Das Team „wächst nicht“, sondern erstickt irgendwann an wiederkehrenden Hindernissen. Vermeidung: Auch in Kanban einen Cadence für Reflexion etablieren – sei es monatlich oder nach Bedarf. Wichtig ist, Verbesserungsmaßnahmen genauso zu verfolgen wie andere Tasks (z.B. eigene „Improvement“-Karten auf dem Board). Kontinuierliche Verbesserung passiert nicht von allein – sie muss eingeübt werden.

Kein Einbezug des Teams bei der Methoden-Wahl:

Manchmal entscheidet das Management von oben herab „Wir machen ab morgen Scrum“ (oder Kanban), ohne das Team mitzunehmen. Fehlt die Buy-in der Beteiligten, wird die Einführung holprig. Das Team könnte z.B. Scrum nur widerwillig praktizieren, Alibi-Standups abhalten und es insgeheim boykottieren – oder bei Kanban das Board zwar führen, aber nicht wirklich etwas anders machen als zuvor. Vermeidung: Schon die Auswahl des Frameworks als teamorientierten Prozess gestalten (siehe nächster Abschnitt). Wenn Menschen verstehen, warum eine Änderung passiert und mitgestalten dürfen, identifizieren sie sich stärker damit und Stolperfallen werden gemeinsam proaktiv gemanagt.

Dies sind nur einige Beispiele. Generell lohnt es sich, typische Anti-Patterns im Auge zu behalten – viele davon sind in Literatur und Blogs beschrieben – und offen im Team anzusprechen, wenn man merkt, man könnte in eine Falle laufen. Fehler passieren und sind okay; problematisch ist, nicht aus ihnen zu lernen. Beide Frameworks haben Mechanismen (Sprint Retros, Service-Delivery-Reviews etc.), um genau das zu tun.

Entscheidungsfindung im Team: Bottom-up, Top-down – und wie man Bias vermeidet

Die Wahl des passenden Frameworks sollte kein einsamer Beschluss einer Führungskraft im stillen Kämmerlein sein. Ebenso wenig sollte das Team im Alleingang entscheiden, ohne die Unternehmensziele im Blick zu haben. Ideal ist ein partizipativer Prozess, der sowohl Bottom-up- als auch Top-down-Perspektiven integriert.

Team-Einbindung und Buy-in

Ein agiles Framework kann nur wirken, wenn das Team es auch lebt. Daher ist es ratsam, bereits in der Entscheidungsfindung das Team aktiv einzubeziehen. Praktisch könnte das so aussehen: Die Führung (z.B. CTO oder Director Product) vermittelt zunächst das Ziel („Wir möchten unsere Arbeitsweise verbessern, schneller liefern, besser auf Änderungen reagieren…“) – und lädt das Team ein, Optionen zu prüfen. In Workshops oder Retrospektiven kann man gemeinsam die Pain Points des aktuellen Prozesses sammeln: Z.B. „Wir verlieren uns in wechselnden Prioritäten“ oder „Uns fehlt Feedback auf unsere Ergebnisse“. Aus diesen Problemen lassen sich Kriterien ableiten, was eine Methode können muss. Anschließend kann man dem Team Scrum und Kanban vorstellen (etwa durch interne Experten oder externe Coaches, oder man liest gemeinsam Artikel wie diesen 😊) und diskutieren, welche Vor- und Nachteile die Ansätze in Bezug auf die identifizierten Probleme haben.

Wichtig: Das Team sollte die Chance haben, Bedenken zu äußern. Vielleicht haben einige Mitglieder schon schlechte Erfahrungen mit Scrum gemacht („zu viele Meetings!“) oder können sich unter Kanban nichts vorstellen. Nehmen Sie diese Punkte ernst und klären Sie sie offen. Am Ende der Evaluierung steht idealerweise ein gemeinsames Experiment: Man einigt sich darauf, z.B. für 3 Monate Scrum auszuprobieren (oder Kanban) und dann zu evaluieren. Dieses Mitspracherecht fördert die Eigenverantwortung – das Team fühlt sich verantwortlich, dass das Experiment gelingt, anstatt es als aufgezwungen zu betrachten.

Top-down-Unterstützung

Obwohl das Team einzubeziehen ist, braucht es dennoch Rückendeckung und Rahmen von oben. Eine Geschäftsführung muss die Entscheidung mittragen, da Scrum oder Kanban oft Auswirkungen über das Team hinaus haben (Stakeholder-Management, Releaseprozesse, Kundenkommunikation ändern sich ggf.). Top-down heißt hier: Die Führungskräfte stellen sicher, dass die notwendigen Ressourcen bereitstehen – sei es Zeit für Schulungen, ein Budget für Retrospektiven/Workshops oder die Erlaubnis, kurzfristig vielleicht weniger Scope zu schaffen, während man den Prozess umstellt. Außerdem müssen sie Hindernisse aus dem Weg räumen, z.B. Abteilungen informieren, warum das Team plötzlich anders arbeitet, eventuell KPIs anpassen. Leadership zeigt sich auch darin, dem Team den Rücken zu stärken, wenn anfängliche Schwierigkeiten auftreten. Agilität erfordert oft einen Kulturwandel – ohne Commitment des Managements versanden jegliche Veränderung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt: Führungskräfte sollten die agilen Spielregeln respektieren. Wer Scrum oder Kanban einführt, muss sich auch selbst daran halten. Dazu gehört etwa, das Sprint-Backlog nicht kurzfristig durch eigene Anweisungen zu verändern oder ad hoc Meetings mit abweichenden Agenden in ein laufendes Daily zu drücken. Solche Eingriffe untergraben die Selbstorganisation des Teams und schwächen die Glaubwürdigkeit agiler Prinzipien. Gerade in der Anfangsphase ist es entscheidend, dass Führung durch gutes Beispiel vorangeht.

Kognitive Verzerrungen erkennen

Die Wahl agiler Methoden ist selten rein rational – kognitive Verzerrungen beeinflussen unbewusst unsere Entscheidungen und sollten daher bewusst reflektiert werden. Eine evidenzbasierte Entscheidung verlangt, typische Denkfallen zu meiden. Einige Biases, die auftreten können:

• „Status-quo“-Bias: Die Neigung, beim Bekannten zu bleiben. Beispiel: „Wir machen es seit 5 Jahren so gemacht, das wird schon passen.“ Oder: „Wir haben immer Scrum gemacht, warum ändern.“ Hier hilft es, bewusst Daten/Fakten sprechen zu lassen: Etwa Leistungskennzahlen des aktuellen Prozesses zu erheben (Durchlaufzeiten, Bugraten, Zufriedenheit) und zu fragen, ob diese wirklich optimal sind. Auch kleine Experimente können helfen, den Bias aufzubrechen (z.B. ein Pilot-Kanban-Board für ein Teilprojekt).

• Hype-Bias (Bandwagon Effect): Nur weil „alle Welt“ Scrum macht, muss es nicht für uns passen – oder weil Kanban gerade als Trend propagiert wird, ist es nicht automatisch besser. Vermeiden kann man das, indem man strukturierter Diskussionsrahmen bietet: Die Diskussion wird zeitlich begrenzt (z. B. 10 Minuten Pro- und 10 Minuten Contra-Argumente je Methode), eine Person übernimmt bewusst die Rolle des Devil’s Advocate, und Führungskräfte halten ihre Präferenz bewusst bis zum Schluss zurück, um offene Meinungsbildung zu ermöglichen.

• Confirmation Bias: Menschen tendieren dazu, Informationen so zu interpretieren, dass sie ihre bestehenden Ansichten bestätigen. Beispielsweise könnte ein begeisterter Agile Coach alle Kritikpunkte an Scrum kleinreden, während ein Kanban-Fan die Notwendigkeit von Rollen nicht einsehen will. Es ist hilfreich, neutrale Moderation in den Entscheidungsprozess einzubauen oder externe Impulse. Auch das Team sollte ermutigt werden, Annahmen zu testen. Scrum versus Kanban muss kein Glaubenskrieg sein, sondern kann empirisch angegangen werden: etwa durch eine Probephase je Methode und dann Retrospektive mit ehrlicher Bilanz.

• Overconfidence & Planning Fallacy: Unrealistische Erwartungen entstehen oft durch Selbstüberschätzung und zu optimistische Planung. Statt sich auf Bauchgefühl oder Vorbilder zu verlassen („Scrum verdoppelt unsere Produktivität“), sollte man auf Referenzdaten ähnlicher Projekte zurückgreifen (Outside View). Teilaufgaben gezielt segmentieren und Wenn-dann-Pläne für kritische Schritte helfen, realistischer zu planen. Zweitmeinungen und pessimistische Szenarien fördern Risikosensibilität. Methoden wie Planning Poker und gezielte Debiasing-Workshops stärken die Urteilsqualität im Team. So wird Agilität nicht zum Wunschdenken, sondern zu einem reflektierten, belastbaren Veränderungspfad.

• „Not invented here“ und persönliche Agenda: Manchmal spielt auch Politics hinein. Ein neuer Manager möchte sich profilieren und führt sein präferiertes Framework ein, koste es was es wolle. Oder Teammitglieder hängen an alten Gewohnheiten („Das haben wir immer so gemacht“). Diese humanen Faktoren sollte man offen ansprechen. Das Ziel ist ja nicht, Scrum oder Kanban einzuführen um ihrer selbst willen, sondern die Produktentwicklung effizienter und effektiver zu machen. Alle sollten am gleichen Strang ziehen, die beste Lösung zu finden, statt Recht zu behalten.

Pragmatisch und nicht dogmatisch entscheiden

Entscheidend ist, die Bedürfnisse des Teams und des Unternehmens zu analysieren und entsprechend nicht dogmatisch, sondern pragmatisch zu wählen. In der Praxis kann das bedeuten, dass man auch mal mutig vom Standard abweicht. Vielleicht passt für ein Team in Teilen Scrum, aber mit leicht angepasster Sprintdauer oder Verzicht auf eine Rolle – oder Kanban mit gelegentlichen geplanten Releases. Solange das Team bewusst damit umgeht und weiß, warum es das tut, ist das legitim. Wichtig ist, dass eine gewählte Arbeitsweise auch regelmäßig hinterfragt wird: Erreichen wir unsere Ziele damit? Werden unsere Schmerzen weniger? Falls nein, muss man justieren.

Die Entscheidungen sind nicht in Stein gemeißelt. Es ist absolut agil, nach einiger Zeit die Arbeitsform zu wechseln, wenn neue Erkenntnisse dies nahelegen. Einige Teams starten mit Scrum und wechseln später zu Kanban, wenn sie in eine bestimmte Phase kommen. Andere machen Kanban und merken, dass ihnen die gemeinsame Ausrichtung fehlt – sie schwenken auf Scrum oder einen Hybrid um. Das ist kein „Scheitern“, sondern gelebte kontinuierliche Verbesserung. Wichtig ist, transparent zu kommunizieren und alle Beteiligten mitzunehmen, egal in welche Richtung.

Fazit

Scrum vs. Kanban ist keine Frage von „besser oder schlechter“, sondern von „Was passt zu unserem Kontext und unseren Zielen?“. Beide Frameworks haben sich in der digitalen Produktentwicklung bewährt – und beide adressieren zentrale Herausforderungen auf unterschiedliche Weise.

Für Scrum spricht, dass es einen klaren Rahmen und viel Anleitung bietet: Rollen, Ereignisse und Artefakte schaffen Struktur und regelmäßige Feedbackzyklen. In Umfeldern mit komplexen, unscharfen Anforderungen – typisch für die Entwicklung innovativer Produkte – hilft Scrum, schrittweise zu validieren und gleichzeitig das Team eng auf gemeinsame Ziele einzuschwören. Allerdings erfordert es den Mut, Gewohntes zu ändern, und diszipliniertes Einhalten der Timeboxes. Scrum lohnt sich besonders dann, wenn ein Team bereit ist, sich auf diesen Rhythmus einzulassen, und das Umfeld genügend Stabilität über einen Sprint hinweg ermöglicht.

Kanban punktet mit Flexibilität und fließendem Arbeiten. Wo kontinuierlicher Zustrom an Aufgaben herrscht oder eine Evolution statt Revolution gewünscht ist, kann Kanban schnell Verbesserungen erzielen. Es ist leichtgewichtig in der Einführung und macht Engpässe sowie Prozessprobleme sichtbar, ohne das Team mit Meetings zu überfrachten. Sein Erfolg hängt aber davon ab, dass das Team eigenverantwortlich an der Prozessoptimierung arbeitet und nicht in alte Muster verfällt. Kanban ist ideal, wenn schnelle Reaktionszeiten und gleichmäßiger Fluss wichtiger sind als fixe Termine – beispielsweise in kleinen, schlagkräftigen Teams oder in der Phase, wenn ein Produkt bereits live ist und primär betreut/erweitert wird.

Oft ist die Antwort nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch. Ein hybrider Ansatz – ob man es Scrumban nennt oder nicht – kann die individuellen Bedürfnisse besser treffen als ein striktes Befolgen eines einzelnen Frameworks. Wichtig ist, regelmäßig zu prüfen: Liefert unsere Arbeitsweise den erwarteten Mehrwert? Metriken und Feedback der Beteiligten können das belegen. Vertiefende Hinweise zu geeigneten Kennzahlen findest du im Leitfaden Metriken in der agilen Softwareentwicklung. Wenn nicht, sollte man justieren, ohne Scheu davor, vom ursprünglich eingeschlagenen Pfad abzuweichen.

Abschließend sei betont: Agilität entsteht im Kopf, nicht durch einen Methodennamen. Egal ob Scrum, Kanban oder eine Mischung – Erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie gemeinsam reflektieren, mutig experimentieren und sich kontinuierlich verbessern. Die Methode bietet den Rahmen, aber ausgefüllt wird er von den Menschen. In diesem Sinne sollte die Entscheidung für Scrum oder Kanban immer als ein gemeinsamer Lernprozess verstanden werden. Mit der richtigen Haltung – pragmatisch, kundenorientiert und lernbereit – wird ein Produktteam unabhängig vom gewählten Framework große Schritte nach vorn machen. Entscheidend ist, dass Team und Führung an einem Strang ziehen und den gewählten Weg konsequent, aber nicht unkritisch beschreiten. Dann passt das Framework auch wirklich zum Team – weil das Team es sich passend gemacht hat.